Diferencia entre el coaching y el coaching de equipos

 In Coaching sistémico

Lo que antes era un privilegio y parecía una moda pasajera, ha venido para quedarse de forma permanente en el mercado internacional de los RRHH. En otros tiempos sólo algunos podían permitirse contar con un asesor, una eminencia, un psicólogo o un entrenador personal y apenas podía uno presumir de contar con los medios necesarios, sin embargo hoy en día se considera “como un signo de búsqueda y de cuestionamiento, de reflexión personal y de profesionalismo” según Alain Cardon. En este post nos hemos decidido a profundizar en el coaching de equipos a raiz de la idea genérica del coaching.

“El coaching no es un conjunto teórico como el Análisis Transaccional, la Programación Neuro Lingüística, el Proceso de Comunicación, el Enfoque Sistemático u otra teoría freudiana o jungiana.”

El coaching es una profesión, como cualquier otra, a la que se puede acceder por medios de varias vías teóricas y prácticas. Para desarrollar los conocimientos de los que debe disponer el coach muchos hacen referencia a teorías, supuestos o sistemas conceptuales que nada tiene que ver con la práctica de la profesión. Para llegar a ser coach es posible formarse en base a un enfoque teórico, practicando la especialidad o en alguna escuela de coaching que normalmente están vinculadas a distintas clases de enfoques, agrupaciones, maestros u organizaciones de formación y asesoramiento. Por tanto, en el mercado existe una gran variedad para el cliente y para el coach, por lo que es necesario, según Alain Cardon, estar atentos y vigilantes a lo que ocurre. Mientras el mercado se ha ido estructurando, la profesión de coach ha ido madurando. De esto hablo en la entrevista que puedes escuchar aquí bajo.

 

“Si el coaching es útil en su registro centrado en un enfoque individual del desarrollo profesional, puede manifestarse inapropiado cuando se trata de desarrollar trabajo en equipo.”

El coaching individual, durante un progreso personal, va de la mano del desarrollo profesional pero no alcanza la complejidad del trabajo en equipo por lo que un grupo de profesionales exigentes y competentes que son eficientes y eficaces en soledad o acompañados de un número muy reducido de acompañantes, no tienen por qué aprender de manera automática a trabajar en equipo. Esto sucede si además el proceso de toma de conciencia y desarrollo de los potenciales y ambiciones personales provocan impaciencia y frustración cuando el entorno de la persona que está siendo cliente del coach no alcanza a ir al mismo nivel o la empresa no les ofrece la posibilidad de ello.

Existen pocos profesionales capaces de llevar a cabo dinámicas de equipo, estos quizás no tengan conocimientos sobre las teorías que desarrollan las complejidades colectivas y no saben cómo deben intervenir en estos contextos. Por lo que el objetivo principal de Alain Cardon en su libro, Coaching de Equipos, es “abordar la necesidad de considerar la especialidad del coaching de equipo, en la medida de lo posible, y de definir una parte de sus límites” y de esta reflexión nuestra metodología expresada en el libro blanco del coaching de equipos.

 

“¿Cuál es la diferencia entre el coaching de equipo y la cohesión de equipo centrada en el desarrollo de unas buenas relaciones entre sus miembros?”

El coaching de equipo sugiere alguna novedad en cuanto a teorías o instrumentos, teorías y resultados, por ello es bastante útil definir esta especialidad. En un marco de referencia original propio creado para el coaching individual, se trata de definir unas pautas de actuación y unos límites operativos para asignar al coaching de equipo un objetivo preciso, planteando su marco ético y deontológico específico estableciendo sinergias con otras teorías y métodos complementarios. Ya que la finalidad del coaching de equipos es que el resultado operacional del todo supere con creces el potencial de la suma de las partes; tiene como misión acompañar el desarrollo de la madurez cultural de un sistema colectivo y el éxito de ésta se mide por medio de indicadores precisos, operativos y financieros, previamente definidos. En la práctica, el coaching de equipo se centra en las relaciones entre los trabajos, las misiones y el entorno. Y es dentro de todo este conjunto relacional donde se producen los descubrimientos del potencial colectivo y desencadenantes del cambio, por ello es objetivo primordial acompañar al equipo en el descubrimiento, la definición y la optimización de los modelos operativos conjuntos.

“El coaching de equipo está basado en dos métodos de análisis y de diagnóstico colectivo que permiten del desarrollo de un proceso de decisión y de aplicación rentables.”

Además del trabajo en el propio equipo, el coaching de equipo de dirección acompaña y asesora acerca de la transformación cultural de la gestión de una empresa en su conjunto, lo que puede incluir la redefinición y la aplicación de nuevas estrategias operacionales, financieras, de desarrollo, de marketing y de recursos humanos. Así, lo más recomendable es establecer con la dirección un acuerdo por escrito en el que se enumeren los objetivos operacionales de forma precisa y mensurable, además de un ritmo de acompañamiento y la fecha de finalización. Todas estas pautas serán susceptibles de ser modificadas en el proceso de acompañamiento a la organización, que suele durar de dos a tres años durante reuniones reales de trabajo de equipo y reuniones especiales fuera del lugar habitual de trabajo.

“El coaching de equipo de dirección es un proceso colectivo que necesita del compromiso y la presencia activa de cada uno de los miembros del equipo, líder incluido.”

La elección de un coach de equipo se basa en ciertos principios y criterios basados en conocimientos que el coach debería tener, o del tipo de trabajo y el sector de actividad en el que debería moverse; en el mismo caso el coach debería conocer bien el contexto de gestión de las organizaciones, como recordar algunas reglas éticas y deontológicas como respetar minuciosamente el secreto profesional sin revelar las reflexiones estratégicas y confidenciales, así como comprometerse a respetar al equipo sin entrar en deslealtades entre los mismos miembros del equipo, o en el peor de los casos, con la competencia.

Como punto importante a recalcar, un coach de equipo nunca debe abusar de su poder de influencia ya que puede resultar perjudicial en los siguientes supuestos:

  • Siendo excesivamente empático y seductor.
  • Presentándose como experto en el contenido a tratar, eximiéndose de sus responsabilidades.
  • Comportándose como experto en gestión de procesos, pudiendo crear dependencia.
  • Desarrollando amistades demasiado sólidas pudiendo perder perspectiva.
  • Actuando con demasiada psicología.
  • Posicionándose como responsable del respeto de las reglas y los procedimientos.
  • Convirtiéndose en la mano derecha del líder.

 

 

“Idealmente, el coach de equipo ayuda a la reflexión colectiva sin inmiscuirse en la red de relaciones, son tomar el control del equipo ni asumir la responsabilidad de la forma ni del contenido.”

Todo nuestro equipo entiende, que el coaching de equipo es un proceso de acompañamiento de los diferentes aprendizajes que debe seguir un equipo, basados en la autonomía e independencia de ambas partes, e incluso, de delegación, como contamos en nuestro libro blanco del coaching de equipo. Así se espera que sea el equipo el que lleve el timón de su propio aprendizaje manteniendo siempre sus objetivos y la forma de llevarlos a cabo muy presentes como tarea esencial de la trayectoria. Por eso en nuestros programas de coaching de equipos guiamos a todos los participantes pero son ellos los que toman las decisiones estratégicas de la regata incluso son ellos los que hacen funcionar y patronean el velero frente a otros equipos. El coach debe llevar a cabo una dialéctica ayudando a la reflexión estratégica en la que a través de preguntas acerca de sus creencias colectivas autoconfirmantes, los marcos de referencia colectivos, las estrategias y comportamientos colectivos y repetitivos improductivos, las bazas de equipo y el desarrollo a medio y largo plazo, prolongue debates de testimonio y de espejo para ayudar a que el equipo avance. ¿Esto se podría aplicar a la realidad de mi organización?

 

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