¿A qué tipo de equipo perteneces? según Peter Hawkings

 In Team Coaching
  1. Introducción
  2. Equipos de dirección
  3. Equipos de proyecto
  4. Equipos virtuales
  5. Equipos internacionales
  6. Equipos de cuentas

 

1.- Introducción

Si en los posts anteriores estuvimos hablando acerca de las clases de líderes y formas de liderazgo, tiene sentido que el post de hoy lo dediquemos a hablar de los diferentes equipos. Existen distintas formas de clasificar los equipos según:

  • Duración: temporal, de proyecto, estable…
  • Función: financiero, legal, de recursos humanos, marketing, ventas, producción, cumplimiento de la normativa…
  • Enfoque de grupo en el cliente: el equipo de cuentas X y el de cuentas Y.
  • Distribución geográfica: disperso, regional, nacional, internacional, virtual…
  • Posición jerárquica: junta, dirección, dirección funcional, de primera línea…
  • Modo de operar: ejecutivo, consultivo, asesoramiento, alineación, informativo…
  • Estilo de liderazgo: dirigido por un gerente, autogestión, autodiseño, autogobierno…

Además, David Clutterbuck desarrolla una lista basada en una investigación científica sobre el aprendizaje de equipo:

  • Equipos estables: miembros y tareas constantes durante un periodo prolongado en el tiempo.
  • Equipos de “tripulación o cabina”: tareas se mantienen iguales pero el equipo cambia constantemente.
  • Equipos permanentes de proyecto: equipos estables formados a partir de otros equipos que trabajan a corto plazo.
  • Equipos evolutivos: proyectos a largo plazo al cual se van uniendo personas cuanto más avanza el proyecto.
  • Alianzas de desarrollo: formados específicamente para el aprendizaje.
  • Equipos virtuales: equipos con límites confusos y disgregados.

En el post de hoy, hablaremos de algunos de los tipos de equipos. Estos son los más complejos de recibir coaching debido al requerimiento de un enfoque especial:

  • Equipos de dirección
  • Equipos de proyecto
  • Equipos virtuales
  • Equipos internacionales
  • Equipos de cuentas

 

 

 

2.- Equipos de dirección

En un post anterior, explicábamos el modelo de las cinco disciplinas del coaching, el cual es aplicable tanto a equipos ejecutivos como a directivos ya que todos cuentan con un objetivo que hay que cumplir.

“Todos los equipos directivos tienen una función de liderazgo ya que necesitan inspirar a las personas que dirigen, así como a sus clientes, proveedores y otros grupos de interés”

Aunque por el momento todo esto nos parezca evidente, en los equipos directivos de menor nivel no es tan obvio. De hecho, uno de los aspectos fundamentales en estos equipos es que suelen tener dificultades añadidas con desafíos extras por encontrarse en el medio de la jerarquía de la organización. También hemos de tener en cuenta que no todos los grupos de dirección conforman un equipo y son meras agrupaciones temporales funcionando como centro de operaciones conjuntas sin tener una misión colectiva.

El coach de equipo debe ayudar de manera específica a aquellos equipos que se encuentren en los eslabones medios de la organización, ya que debe hacerles ver que su papel jerárquico no es tan importante como sí lo es su rol horizontal. Una vez hayan asumido esa idea, han de identificar a sus clientes internos y externos y los valores que éstos requieren de ellos. Normalmente a este tipo de coaching se le denomina “de fuera hacia dentro”, de manera que el equipo identifique bien qué se espera de ellos y así poder incrementar el rendimiento.

 

3.- Equipos de proyecto

Los equipos de proyecto están formados por equipos diferentes para realizar un trabajo específico y previamente definido durante un período de tiempo concreto. Se caracterizan por:

  • Elevados grados de enfoque y actividad.
  • Amplios lazos en la organización.
  • Divisiones ampliables en su organización interna.
  • Miembros flexibles.
  • Coordinación interna y externa entre los distintos niveles.

“Las intervenciones del coaching son más efectivas cuando tratan problemas para los cuales el equipo está preparado en el momento en el que se generan”

Estos equipos, según Peter Hawkins , siguen un modelo de 6 etapas:

  1. Conexión: reunión y establecimiento de metas y objetivos.
  2. Investigación: combinar formación de grupo con actividad intensa en el propósito.
  3. Explotación: parte creativa del proyecto.
  4. Aparición – Reconexión: qué funciona y qué no.
  5. Exploración: el trabajo se transforma en acción.
  6. Fin: detención y recopilación de aprendizaje.

 

4.- Equipos virtuales

Hoy en día es más común que muchos equipos se encuentren dispersos geográficamente, por lo que para el coach esto supone un reto al tener que ayudarles a desarrollar nuevas destrezas y metodologías de trabajo.

“Para que un equipo virtual trabaje bien necesita cierto tiempo de contacto personal para fortalecer su habilidad en el desarrollo de las relaciones y en el sentimiento de un propósito común”

Debido a las características peculiares de los equipos virtuales, existen 5 condiciones a tener cuenta para conseguir éxito con los mismos:

  • Construcción consciente del equipo.
  • Desarrollo de un estilo de liderazgo competente.
  • Proporción de la tecnología de comunicaciones apropiada.
  • Trazo de la matriz y gestión de la red.
  • Desarrollo, reconocimiento y recompensa del trabajo de equipo.

Es muy útil también tener claro los indicadores de que puedan existir problemas en un equipo virtual, como por ejemplo que los miembros no sepan describir el propósito del equipo, excesiva comunicación tensa y rígida, mucha participación y pocos logros, poca comunicación real, desacuerdos hablados en conversaciones secundarias o falta de análisis del funcionamiento del equipo, entre otros.

 

5.- Equipos internacionales

Los equipos internacionales suelen ser habitualmente equipos virtuales, al igual que pasa a la inversa, por lo que ambos están relacionados. Al final, los equipos internacionales se caracterizan por ser un grupo de personas de diferentes nacionalidades que trabajan de manera independiente por una meta en común. Aunque parezca sencillo, el contexto multinacional puede acarrear muchas complejidades como:

  • Causar efectos en más de un país.
  • Atender una gama amplia de clientes.
  • Resolver problemas en muchas áreas simultáneas.
  • Esperar causar un impacto significativo.
  • Diferentes culturas y orígenes.

“El coste de establecer equipos internacionales implica que las expectativas puestas en ellos deben ser muy altas, lo que se suma a los ya considerables desafíos”

El coach debe asesorar y ayudar al líder de esos equipos internacionales a conseguir un desarrollo más óptimo de las capacidades para trabajar a nivel global, pero las destrezas deben desarrollarlas ellos por sí mismos. El mentor necesita conocer bien todas las culturas de las personas que conformen el equipo para así interconectarlas mejor.

 

6.- Equipos de cuentas de cliente o de usuario

Un equipo de cuentas es un equipo multidisciplinar y normalmente multiregional que se reúne en una misma empresa para centrarse en la relación con algún cliente clave o su organización.

“Si quiere destacar, el equipo de cuentas no sólo necesita centrarse en el cliente, sino también en los clientes de sus clientes”

El trabajo de coaching a los equipos de cuentas se trata de ayudar al equipo para que proporcione al cliente un servicio superior a la suma de sus partes. Con este servicio, el equipo estará más integrado y adoptará dinámicas de trabajo propias del cliente. Es por ello que el trabajo con equipos de cuentas es muy parecido al trabajo de supervisión de equipos, donde es necesario centrarse en las necesidades dinámicas de los clientes.

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