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En posts anteriores hablamos acerca de cómo ser un equipo efectivo y, en el de hoy, hablaremos de cómo estos equipos se desarrollan para convertirse en equipos de alto rendimiento. Ya se sabe que es necesaria para la conversión invertir tiempo y energía así como la suficiente resiliencia para enfrentar la posible pérdida de rendimiento. Un equipo de alto rendimiento, definido por autores como Katzenbach y Smith, se trata de “aquel que cumple con todos los requisitos de los verdaderos equipos y que está profundamente comprometido con su crecimiento y el éxito profesional mutuo”. Además, los equipos de alto rendimiento, según los autores citados anteriormente, poseen una serie de características únicas:

 

– Rendimiento excepcional

– Elevados grados de entusiasmo y energía

– Grandes relatos de acontecimientos electrizantes

– Más humor y diversión

 

“Un reducido número de personas tan comprometidas, con algo mayor que ellos mismos, nunca se les negará nada.”

 

Esta es una afirmación simple pero de peso, ya que proporcionará un desafío a todos aquellos que se dejen provocar, liderar o formar parte de un equipos de alto rendimiento. Si analizamos la curva del rendimiento del equipo creada por Wageman (2008), podemos observar en el eje vertical el “Rendimiento Impacto” y en el eje horizontal la “Efectividad del equipo” y una curva que forma una “s” que va desde el pseudoequipo en lo más cercano al eje de abscisas y al de ordenadas, un poco más arriba se encuentra el equipo posible y subiendo se encuentran el equipo real y el de alto rendimiento donde se alcanza el mayor valor de la gráfica de las coordenadas establecidas, por lo que es aquel que a mayor efectividad en el equipo, mayor rendimiento impacto tiene.

“Equipos directivos transformacionales de alto rendimiento”

 

Según Tichy y Devanna (1986), los líderes transformacionales de los equipos de alto rendimiento han de tener estas siete características:

 

1. Se consideran a sí mismos como agentes del cambio.
2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Están motivados por una serie sólida en valores.
5. Son estudiantes de por vida.
6. Pueden afrontar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
7. Son visionarios.

Peter Hawkins añade que el equipo directivo transformacional necesita las anteriores características tanto en sus miembros, como en la forma de relacionarse, a nivel interno o externo, desarrollando así su trabajo más importante: las reuniones eficaces transformando los grupos de interés. Las investigaciones realizadas por Wageman desde 1998 han analizado 120 equipos de liderazgo de ejecutivos de todo el mundo en todo tipo de empresas en los que el criterio a seguir por los coaches y asesores de equipo para calificar los equipos era:

• Si el rendimiento del equipo cumplía los estándares de las personas.
• Si los miembros trabajaban bien juntos para mejorar capacidades de trabajo en equipo.
• Si la experiencia del grupo contribuyó positivamente al aprendizaje personal.

En estos estudios resultó ser raro el equipo que destacaban en los tres criterios, lo normal fue encontrar equipos directivos que no cumplían ni con uno de los tres, siendo lo más frecuente aquellos que alcanzaban un “modesto éxito” en alguno de ellos. Es ahí cuando se preguntaron qué había provocado esa diferencia en los resultados, estudiándolo mediante entrevistas en profundidad con los CEOS y los miembros del equipo directivo, de lo cual sacaron en conclusión el desarrollo de un modelo de tres requisitos esenciales y tres instrumentales para fomentar la eficacia del equipo directivo. Estos 6 requisitos los trabajamos en nuestros programas de coaching de equipos, al final del post te dejaré un fragmento de una entrevista para que me escuches contando como lo hacemos.

 

“Si no es posible establecer los requisitos esenciales para un liderazgo de equipos de alto rendimiento ejecutivo lo mejor es no formarlo”

– Primer requisito: Un equipo real que disponga de la interdependencia necesaria para que los miembros del equipo trabajen de manera conjunta que no desvanezca cuando finalicen las reuniones si no que tanto el líder como los trabajadores continúen trabajando en busca de un consejo y apoyo mutuo. Que disponga también de la vinculación para establecer límites en lo que se refiere a estar dentro del equipo o no. Y por último, un equipo que disponga de un suficiente grado de estabilidad que permita el cambio constante para gestionar la inestabilidad de la que intrínsecamente disponen los equipos directivos.

– Segundo requisito: Una dirección convincente ligada a la pregunta, según Wageman, de: “¿Qué puede hacer el equipo que ninguna otra entidad de la organización pueda lograr?”.

– Tercer requisito: Las personas adecuadas que, seleccionadas por el CEO, están comprometidas con una convincente dirección y contribuyen a que todo el equipo asuma la responsabilidad. Algunas de las capacidades y aptitudes con las que deberían contar son: destrezas y experiencia, autoimagen de líder ejecutivo, pensamiento conceptual, empatía e integridad y participantes en equipo.

– Cuarto requisito: Una estructura sólida del equipo del tamaño correcto (no más de ocho o nueve), clarificando las tareas estratégicas, que la misión fundamental sea indelegable, comportamiento del equipo y sentido de la responsabilidad colectiva.

– Quinto requisito: Un contexto de apoyo organizacional soportado por formación, educación y recursos materiales necesarios para realizar el trabajo, gestión del rendimiento y una estructura de recompensa separada del rendimiento individual y sectorial.

– Sexto requisito: Un coaching competente de equipo que sea constante y que posea de un sólido enfoque interno además del externo, sobre el desarrollo del equipo para que éste pueda ascender a un nivel superior.

Nosotros empleamos un entorno realmente transgresor como es el MAR sumado al trabajo y vida a bordo de un velero, para desarrollar estos 6 requisitos para formar equipos de alto rendimiento directivo. Como te decía antes te dejo el audio de una entrevista que nos hicieron hace poco, si te surge alguna inquietud no dudes en ponerte en contacto con nosotros.