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ÍNDICE:

1. Introducción
2. El ciclo de la producción
3. Gestión y liderazgo
4. La orientación hacia las soluciones
5. La orientación hacia los resultados
6. La orientación hacia los resultados o “tracking”
7. El “breakthrough”

 

1.- Introducción

Como resultado de las sesiones de coaching, el equipo debe parecer eficiente: reuniones puntuales con todos los miembros presentes, rigor en las secuencias de trabajo, respeto mutuo y decisiones eficaces. Aun así, no es suficiente con esta apariencia aunque el trabajo del “aquí y ahora”, del que hablamos en post anteriores, se esté realizando.

 

“No basta con que un equipo sepa gestionar con coherencia una unidad de espacio y tiempo para la consecución de buenos resultados”

 

Muchos indicadores de eficiencia son necesarios para la consecución de resultados por parte del equipo. De existir una potente energía individual y colectiva, que se movilice lo suficientemente concentrada para lograr los objetivos. Esta dimensión energética, llamada por muchos “pasión”, “motivación” y “compromiso”, no suele estar presente en muchos equipos. En el post de hoy veremos algunos parámetros que ayudan a plantear el problema en equipo.

 

2.- El ciclo de producción

En el trabajo de acompañamiento del coach al equipo, le conviene dejar claro:

• El consumo de tiempo y energía que invierte el equipo para conseguir y gestionar los inputs  necesarios para el cumplimiento de la tarea.
• La atención que dedica el equipo para definir y realizar un seguimiento de los outputs  con los que se han comprometido.

La motivación que el equipo siente en cuanto a la pertenencia al grupo suele venir determinada por un contexto gerencial y administrativo en un marco de referencia colectivo. Pero esto no explica la energía que los individuos emplean en la acción.

 

“Un equipo que triunfa consume mucho menos input para obtener un resultado eficiente que un equipo que fracasa”

 

La diferencia en el enfoque (input o output), influye mucho en la motivación del equipo ya que cuando un equipo está centrada en el input sus miembros están centrados en el trabajo que han de hacer y cuánta energía van a consumir con ello. Mientras que si el equipo está centrado en el output sus miembros se concentran en el objetivo.

 

3.- Gestión y liderazgo

En el primer caso, se refiere a los principios de gestión que se centra en los medios. Un equipo correctamente gestionado, generalmente se dedica a hacer inventario de sus medios. Más tarde, se detiene a evaluar qué objetivos están a su alcance para después determinar su finalidad colectiva teniendo en cuenta si es viable o no.

 

“Un equipo gestor se centrará más en la gestión de las fortalezas y las debilidades internas de su equipo”

 

El segundo caso, se refiere a los principios de liderazgo centrados en los objetivos y en los resultados. El equipo líder lo primero que hace es fijar un objetivo. Lo segundo, será planteárselo como una aspiración, una meta ambiciosa y colectiva. Al final, el equipo hará un gran esfuerzo para encontrar o recuperar los medios necesarios para la consecución de objetivos sin gastar más.

 

“Un equipo líder se centrará más en las oportunidades y amenazas que presente el entorno”

 

4.- La orientación hacia las soluciones

Cuando un equipo se reúne, a lo que comúnmente llamamos puesta en común de ideas, se trata de sesiones de brainstorming. Este concepto se basa en la técnica colectiva más usada de resolución de problemas:

• Se comienza por una producción de ideas en forma de palabras clave.
• Le sigue un proceso organizativo, en el que se clasifican las ideas por orden de prioridad para más tarde transformarlas en un plan de acción.
• La última parte de la reunión consiste en hacer una selección de las opciones más eficientes y, depende del equipo, se podrán poner en práctica todas o sólo la opción final. Generalmente la primera opción es la que más carga de trabajo genera a corto plazo, aunque es la más utilizada.

 

“El defecto del procedimiento aparece en el seguimiento de los planes, la producción de ideas sigue concentrada en el lanzamiento de la acción, pero raramente en su medida y su seguimiento final”

 

• Lo ideal, es recortar el número de ideas propuestas en una sesión de brainstorming, proponiendo soluciones como en la siguiente secuencia:
• Lo primero que se propone se utiliza de eje de trabajo común para el resto del equipo, que intentará concretarla.
• Esta propuesta, se transforma en un plan de acción en el que se utilizan todos los recursos disponibles para el equipo.
• El tercer paso se trata de la elaboración de un instrumento de medida de seguimiento, y si la opción elegida parece demasiado compleja, se crea otra más realizable y motivante.
• El proceso termina cuando el equipo admite que el problema ha sido resuelto gracias a su plan de acción.

 

5.- La orientación hacia los resultados o “tracking”

El enfoque anterior, resulta mucho más útil cuando va acompañado de un seguimiento de los resultados eficiente. Los plazos para el seguimiento y las decisiones que han de tomarse durante el mismo, suelen ser excesivamente largos y no se cumple con eficacia.

El seguimiento de acciones diarias tales como calidad, pérdidas, absentismo o producción, también necesita medidas precisas que sean:

• Mesurables
• Y con un feedback adjunto preciso a cada individuo acerca de su contribución personal cotidiana a los resultados colectivos.

 

“Para una mayor eficacia, el feedback de informaciones sobre los resultados en un equipo tiende a atenerse a una serie de principios”

 

Algunos de estos principios son:

• El seguimiento de los resultados debe colgarse en algún tablón para que sea público.
• El tablón debe estar en un lugar de paso para que todas las personas puedan implicarse en el procedimiento.
• Los temas estratégicos deben ir acorde a la importancia que requieren.
• Lo que se cuelgue en el tablón, debe ser legible y entendible.
• Como la motivación no espera, el seguimiento del tablón debe hacerse en tiempo real. Un tablón descuidado por la dirección demuestra mucha falta de interés.
• A menor tiempo de actualización del tablón (un día a la semana como mucho) más eficaz será.
• Los tablones han de incluir los resultados históricos y su evolución.

El tablón de seguimiento no es más que un ejemplo que permite ver cómo se puede desarrollar una cultura de eficiencia movilizando la energía individual y colectiva en el seno de un equipo.

 

 

6.- El “breakthrough”

Esta fase de define como el avance o el adelanto que define la expectativa de obtener un resultado completamente diferente. Es decir, que cuando se cuantifiquen estos resultados, se consideren excepcionales y que haya habido una transformación radical tanto en la forma de pensar como de actuar.

 

“Si se trata de acompañar a un equipo en la transformación excepcional de su eficiencia, un coach tiene que seguir un procedimiento que le lleve a desarrollar unos avances colectivos”