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En muchas organizaciones siempre que se habla de talento se tiende a pensar en empleados o ejecutivos sénior, caracterizados por muchos años de experiencia y aprendizajes y un extenso currículum. Pero ¿qué sucede con los empleados más jóvenes? Se calcula que dentro de unos cinco años la mitad de los empleados de organizaciones de los países occidentales pertenecerán a la denominada generación millennial, que incluye los nacidos entre 1980 y el año 2000.

Los actuales directivos y altos ejecutivos de muchas compañías pertenecen a la generación del baby boom. Mientras que estos suelen quedarse toda la vida en la misma empresa o cambiar de trabajo cada siete o diez años, los millennials no se vinculan de por vida a ningún proyecto y pueden llegar a cambiar de empleo cada dos años de media. Este hecho implica un importante coste para las empresas en las que algunos jóvenes han entrado con un contrato de prácticas, luego se quedan en la misma empresa con un contrato normal y muchas veces , antes de que puedan demostrar y aplicar todo su talento, se van a otra compañía porque les motiva más.

Para frenar la marcha de este talento joven, muchas empresas están poniendo en práctica el denominado reverse mentoring o mentoría inversa, un método que nació en Estados Unidos en 1999 en la empresa General Electric. Su consejero delegado, Jack Welch, animó a sus altos directivos a buscar un joven que les ayudase a entender y lidiar con el incipiente mundo de internet de la época. De esta forma, el joven se convertía en el mentor del ejecutivo, invirtiendo los roles de la mentoría tradicional. La revista Real Estate Market & Lifestyle lo señala en la actualidad como una de las veinte principales tendencias internacionales en el espacio de trabajo.

La razón de este nuevo método es la necesidad de las organizaciones de introducir a sus directivos sénior en las nuevas tecnologías, las redes sociales, las últimas tendencias laborales y el desarrollo de la creatividad. Por este motivo, el reverse mentoring se está implantando con más fuerza en el sector tecnológico y en el de la publicidad. No se trata solo de que un joven enseñe a un sénior cómo funcionan las redes sociales o el último iPhone: la clave es conseguir que el CEO y la empresa entiendan el comportamiento de los nativos digitales.

Gracias al reverse mentoring, los millennials pueden enseñar a los veteranos a ser más productivos y eficientes con ayuda de las nuevas tecnologías, a la vez que aportan a la compañía una nueva visión de lo que pueden ser las relaciones laborales sin liderazgos verticales basados en una jerarquía. Los beneficios que reportan no son solo la actualización de ideas y conocimientos para los mayores, sino que los mentores más jóvenes incrementan su propio nivel de compromiso con la compañía viendo que contribuyen a su mejora y están más motivados al sentir que se los escucha y que lo que saben aporta valor a la organización.

El reverse mentoring también favorece que los directivos se sensibilicen respecto a asuntos sociales o medioambientales y a aquellos valores que son importantes para los más jóvenes. En este sentido, esta inversión de roles puede ayudar a las compañías a aportar ese valor diferencial al mundo que es tan importante para esta generación. Todo ello puede contribuir de forma significativa a que las jóvenes generaciones conecten con el resto de los empleados y se sientan motivadas a permanecer más tiempo en la misma compañía y a que esta se beneficie de su talento.

En cualquier caso, es necesario que sea el presidente o el consejero delegado el que abandere en la empresa esta metodología de retención del talento joven para hacer que el resto de los directivos y empleados le sigan y evitar así que la iniciativa se estanque. Y también hay que gestionar los posibles prejuicios de los empleados de más edad. Muchos no están dispuestos a que un joven de 25 años les enseñe nada y se resisten a esta tendencia a la que la mayoría de los expertos en recursos humanos le otorgan una gran capacidad de transformación y gestión del cambio organizacional.