El coaching de equipos y los metamodelos de comunicación

 In Team Coaching

Alain Cardon  toma distancia del coaching individual pero lo usa como referencia para conceder al coaching de equipos un objetivo preciso y un inventario de los medios asociados a este concepto a fin de establecer sinergias con otras teorías o métodos complementarios. Por este motivo en este post hablaré sobre la relación entre el coaching de equipos y los metamodelos de comunicación.

Un equipo expresa una serie de comportamientos colectivos que son únicos y específicos de esa subcultura, por lo tanto, al igual que el individuo, no encontrarán en la muestra total algo que sea idéntico a ellos. Aun así, éstos cuentan con características comunes en sus formas de comunicación a cualquier otro sistema colectivo, por lo que puede resultar útil tener en cuenta la existencia modelos “sistémicos” aplicables a los equipos: los “metamodelos”. Éstos pueden permitir una asimilación de procesos colectivos clave más rápidamente y ofrecerle al coach un acompañamiento óptimo desde numerosas posibilidades, realizar un buen diagnóstico y poner en práctica los cambios oportunos.

 

Cardon expone y limita el marco de referencia, es decir, el contexto de la intervención y algunos instrumentos básicos necesarios para aplicar el coaching de equipos. Se refiere inicialmente a la “supervisión de las reuniones” de los equipos, donde además de explicar lo que es un equipo, señala la función del coach como figura presente y acompañante del equipo durante un número determinadas de reuniones.

 

“Un equipo es un sistema coherente”

 

Estos metamodelos son  importantes para comparar las características de comunicación, única y propia del equipo, a las “Transferencias”, donde las características de comunicación que tiene el equipo con su líder, es el mismo que tendrá el equipo con su coach.

El “coaching de equipo es mucho más que la suma de los coachings individuales aplicados en un contexto colectivo” afirma el autor. Según Alain Cardon, las “transferencias” son la reproducción de los modelos y las estructuras de comunicación que practica con su líder, reflejados en el coach, que provisionalmente ocupa su lugar. Así que esta transferencia incluye todas las interacciones, las estrategias de manipulación, juegos y esquemas que requieren un reconocimiento en la esfera individual o colectiva. Sea el equipo que sea, esperarán que el coach, al ser tratado igual que el líder, reaccione igual que él. Un instrumento de diagnóstico para averiguar cuáles son las interacciones entre un equipo y su líder son los modelos de transferencia, así el coach puede identificar cualquier comportamiento que se espere de él y que no le resulte habitual.

 

La metáfora de la organización como una “familia” y extrapolado esto, a su comportamiento interno, resulta esencial para poder relacionar la forma como interactúa el equipo respecto a la forma en la que interactúan los miembros dentro de una familia, muy similar. Al final,  la corresponsabilidad se orienta a compartir las responsabilidades evitando la identificación de un culpable, una única persona, un señalado. Estos metamodelos de comunicación son importantes porque permiten explicar uno de los factores del desarrollo de los equipos.

“Toda interacción juzgada “diferente” o “sorprendente” por el coach, puede ser un buen indicador de un proceso interactivo específico del equipo en la relación con su líder”

 

Una de las trampas a evitar que describe Cardon en su libro Coaching de Equipos, es la de que el coach ignore estos procesos de transferencia y reproduzca sus propias transferencias personales y/o profesionales en el equipo. Al final, el descenso en la calidad de un proceso interactivo entre el equipo y el líder se basa en un deterioro de la comunicación. Porque la superioridad de un líder respecto a la comunicación no se basa en los niveles de inteligencia o en las ideas, si no en la manera que tiene de expresarlas y en los niveles de calidad con lo que lo haga.

No hay dos miembros del equipo con una percepción idéntica de la situación, ni tampoco que compartan las mismas expectativas que el líder. El coach de equipo debe centrarse en la forma de las interacciones que se da entre todos los miembros del equipo, y a su vez como se ha explicado antes, con él. Mientras que concentrarse en el contenido que sustentan algunos de los miembros por separado y no desde una visión global, conduce, por lo general, a un coaching individual.
“Los indicadores de compromiso sirven para que el coach evalúe el grado de compromiso de cada uno de los miembros de la organización, pero éste es un mero acompañante: genera reflexión, no actúa de policía”

 

Considerar el coaching más allá de su enfoque individual y convertirlo en un instrumento eficaz de asesoramiento del rendimiento colectivo, es lo que da a esta disciplina unos nuevos cimientos. Desentrañada con pasión por Alain Cardon, coach internacional desde hace más de veinte años, la práctica del coaching de equipos permite crear una dinámica colectiva, facilitar los cambios en las empresas e incluso transformar la cultura directiva en su conjunto.

 

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