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Uno de los retos de los departamentos de recursos humanos es averiguar qué tipo de iniciativas y actividades pueden contribuir a generar y a desarrollar talento e innovación. La tendencia suele ser seguir una nueva metodología, un nuevo estudio o lo que dice un experto. Más difícil, pero mucho más valioso, es enamorarse del problema en vez de hacerlo de la solución. Estudiar el reto o la situación desde diferentes perspectivas es bastante más eficaz que tomar una decisión rápida para solucionar el problema concreto.

Juniper Networks es una multinacional americana dedicada a redes y seguridad fundada en 1996. Durante los últimos seis años, su equipo de recursos humanos ha adoptado un enfoque mediante el cual aprovecha las últimas investigaciones y tendencias del sector de la neurociencia para aplicarlas a la hora de gestionar conflictos y contextos inciertos y complejos.

 

En el año 2009, los altos directivos de Juniper querían renovar su enfoque, relacionado con los valores y la cultura de empresa como diferenciadores de su competencia. Una de las actividades que llevaron a cabo consistió en un total de 75 sesiones con tres altos ejecutivos y empleados de diferentes empresas y lugares para conectar con el talento local y debatir sobre la cultura empresarial de Juniper.

 

Durante una de esas sesiones, un joven ingeniero explicó que, para él, era desmoralizador que la empresa utilizase clasificaciones según el rendimiento de los trabajadores, ya que lo que hacía era enfrentar a los compañeros entre sí en una competición que sumaba poco o nada a favor de la compañía. Y que eso poco tenía que ver con los valores de autenticidad, confianza e innovación que defendía Juniper. Pero entonces, ¿cómo debe una empresa gestionar el rendimiento de sus empleados si realmente cree en el talento y en la suma de todos? ¿Y por qué una empresa que quiere diferenciarse a través del talento utiliza la misma herramienta de evaluación del desempeño que sus competidores?

 

Este era el problema que Juniper estaba considerando cuando la neurociencia empezó a abrirse paso en el mundo de los negocios. Las investigaciones llevadas a cabo aclararon por qué las clasificaciones forzadas estaban socavando la cultura de confianza, colaboración y toma de riesgos que se deseaba fomentar. Y a la vez proporcionaron otro ángulo para explorar las complejidades de los valores y los sistemas de talento.

 

En 2011, Juniper se convirtió en una de las primeras multinacionales en suprimir las clasificaciones por rendimiento. Desde entonces, la organización ha reemplazado las revisiones anuales de objetivos por “días de conversación”, con el propósito de discutir áreas de mejora, objetivos y aspiraciones laborales. Hoy en día, más del 97% de sus empleados forma parte de la categoría de “mejores talentos”, y los esfuerzos de gestión del talento de Juniper se centran en aplicar las capacidades adecuadas en los lugares oportunos para lograr sus objetivos de negocio.

 

A partir de ahí, Juniper creó un equipo de recursos humanos comprometido en repensar de forma radical esta área de la empresa. Con ayuda de la innovación y la creatividad, la compañía ha desarrollado una metodología basada en un proceso de cuatro partes que describimos a continuación:

 

• Conseguir una visión global
• Detectar las ideas valiosas
• Aplicar con cuidado
• Aspirar al impacto empresarial

 

• 1. Conseguir una visión global

¿Cómo pueden los líderes de recursos humanos decidir cuáles son las pocas soluciones fundamentales que deben adoptarse y luego integrarlas con éxito en la organización? En primer lugar, necesitan una forma fiable de discernir el panorama general, es decir, aquellas condiciones e imperativos empresariales que crean el contexto para sus elecciones.

 

Hace seis años, Juniper había revolucionado la industria de la red informática con el enrutador M40. La compañía creció rápidamente, pero seguía sin poder competir con su rival, que era capaz de invertir diez veces más dinero, tiempo y personal en cualquier problema.

 

Para reinventar su estrategia de negocio y crecer, tendría que innovar. Así que se encargó al departamento de recursos humanos una serie de iniciativas y actividades con el objetivo de desarrollar el talento en la empresa. La solución planteada podía parecer a priori una locura: el equipo de RR. HH. tendría conversaciones individuales con cada uno de los principales líderes de la empresa (un total de 150 ejecutivos), incluido el presidente, y con otros cien directivos de todo el mundo.

 

Las conversaciones incluirían preguntas tales como: ¿cuáles son los principales desafíos externos que actualmente afronta Juniper? ¿Cómo les afectan específicamente a usted y a su equipo? ¿Qué es lo que más le entusiasma de la estrategia de negocio de Juniper y de su ejecución? ¿Qué es lo que más le preocupa?

 

Las verdades incómodas surgieron. Juniper tenía demasiados silos y demasiadas prioridades, pero la iniciativa dio sus frutos en formas que van mucho más allá del desarrollo del liderazgo y la gestión del desempeño. Los resultados de este proyecto hicieron que Juniper desmantelase las unidades de negocio y las integrase de una forma que nunca había hecho antes. Ahora, la compañía posee el modelo operativo más simple de su historia. En toda la empresa, seis personas pueden reunirse y tomar cualquier decisión. Las líneas de productos también se han simplificado, ahorrando a la compañía millones de dólares y muchos dolores de cabeza.

Más partes del proceso en el post siguiente