Las herramientas del coaching de equipos

 In Coaching sistémico

“Los instrumentos contextuales tratan de definir el marco contractual en el seno del cual puede tener lugar el coaching de equipo” dice Alain Cardon en su libro Coaching de Equipos. Este apartado, al igual que lo hace el autor, lo dividiremos en: la supervisión de las reuniones de equipo, los talleres del coaching de equipo (como los que realizamos en nuestros veleros) y la prescripción de tareas.

“La supervisión de la reuniones de equipo”

Esta es uno de los instrumentos más efectivos para efectuar un coaching de equipo ya que consiste en realizarlo durante sus reuniones semanales o mensuales por lo que el coach está presente durante las reuniones operacionales interviniendo para ayudar al equipo a progresar. Es en el contrato donde deberá aparecer el ritmo de las supervisiones pudiendo variar evidentemente en función de las necesidades del equipo. Dicho contrato ha de negociarse con el líder ya que se trata del agente de decisión pero necesita del visto bueno del resto del equipo ya que juntos conforman el cliente del coach.

Según Cardon la principal trampa a evitar es pasar mucho tiempo con el responsable del equipo para realizar el inventario de percepción de cada uno de los miembros definiendo así un contrato muy preciso, ya que el coach corre el riesgo de dejarse influir por el líder. Lo que nos propone Alain en este caso es contar con otro interlocutor inte

rno alternativo. Otra trampa a evitar es realizar reuniones con cada miembro del equipo con el objetivo de preparar el coaching de equipo, ya que esto podría reforzar las relaciones individuales deteriorando así la relación con el coach con el sistema.

“El coach intentará, sobre todo, lograr que sus reuniones individuales con el líder sean todo lo transparentes posible para el resto del equipo.”

Los procesos de los equipos sólo se manifiestan si todos y cada uno de los miembros del equipo están presentes, interaccionando entre ellos concentrados en la consecución de los objetivos colectivos durante las reuniones, por lo que es la razón para realizar el coaching en esas situaciones es sistémica, y sin lugar a dudas, es el momento más eficaz. Los “juegos de rol” u otros enfoques pedagógicos simulan el “juego” de la vida cotidiana en el trabajo con el eje central de los objetivos estratégicos y operacionales, son herramientas útiles para ayudar al equipo a gestionar los procesos internos y externos. Durante estas reuniones, el coach puede acordar con el equipo en qué momentos o situaciones va a intervenir, lo que resulta muy interpretativo para el equipo ya que se respetarán los marcos conceptuales.

Algunas pautas prácticas para todo esto pueden ser: que sus intervenciones tengan lugar durante diez minutos después de cada parte de la reunión, que represente un papel de participante o de coach según quiera o no representar ciertas opciones de comportamiento, que intervenga como recurso únicamente si el grupo o el líder se lo piden, etc. Todas y cada una de las posibilidades así como la fusión entre ellas tienen un fin diferente por lo que no hay que perder de vista los objetivos operacionales ya que se podría crear confusión.

 

“Los talleres del coaching de equipo”

Este constituye el segundo instrumento contextual que “consiste en organizar de una a tres jornadas de trabajo en otro lugar durante las cuales el equipo recibirá coaching casi permanentemente”, explica Alain Cardon; es un método muy concentrado en varios días consecutivos, ahí reside su principal ventaja. También se produce una transferencia de competencias que a su vez, produce menos eficacia para instaurar un proceso de coaching colectivo.

Una de las trampas a evitar se trata de actuar como si se tratase de un “seminario” tanto por parte del coach y su figura en el proceso, como por parte del equipo y su responsable, que esperan del coach un contenido y unos procesos determinados. Sin embargo, se trata de una formación en equipo, cohesión de equipo o team-building, no de un acompañamiento como en el caso anterior.

 

“Un coaching de equipo eficaz tiene lugar cuando el proceso y el contenido los asume, organiza y dirige totalmente el propio equipo”

El coach no debe ser nunca más importante en la gestión del proceso o del contenido que cualquier otro miembro del equipo ya que su implicación no debe limitar una posible abstención que fuese limitante para la buena dirección del trabajo en equipo. Por lo tanto, el coaching de equipo sólo concierne a los aspectos operacionales propios del equipo, en este punto insiste mucho Cardon, ya que según él: “Tendría que centrarse esencialmente en los procesos, los objetivos y los resultados del equipo y muy parcialmente, en la adquisición de conocimientos, de la teoría, o de cualquier otra actividad pedagógica metafórica.”

Las actividades pedagógicas suelen ser llevadas a cabo por consultores externos que, cuando se encuentran con el coach  en las sesiones, son meros observadores. Al igual que si una intervención de coaching de equipo incluye contenidos formativos, es preferible que no los dirija el coach sino un agente externo responsable del aprendizaje y la pedagogía. La organización del tiempo ha de adaptarse a la situación.

“Las actividades externas no se pueden considerar como secuencias de coaching, ya que sólo pretenden facilitar el trabajo de coaching operacional”

La segunda trampa en la que se debe intentar no caer es que al terminar el taller o la formación, el equipo sienta que ha finalizado el proceso de aprendizaje recuperando así el comportamiento que forma parte de sus costumbres. En este caso, Alain Cardon recomienda una especial vigilancia para mantener el marco de referencia y que el equipo ponga en práctica todo lo aprendido en su vida cotidiana fuera del lugar de trabajo habitual. Los procesos de formación o de creación de equipos, la mayor parte de las veces están gestionados fuera del lugar donde desempeñan su vida laboral, por lo que puede resultar incentivo para que descarguen la presión profesional cotidiana, o bien, para que disfruten de un ocio merecido. Por lo tanto, un taller de coaching de equipo es más eficaz cuando se considera un hecho excepcional dentro de un proceso de supervisión de reuniones de equipo, no se deben realizar acciones que confundan al cliente con viejos conceptos.

Para ejemplificar una visión más práctica de todo esto, Alain Cardon propone algunos supuestos como realizar un diagnóstico complejo de la cultura del equipo, dar coaching sobre un proceso específico, permitir al equipo definir su visión y misión a largo plazo, definir los objetivos operacionales para el próximo año o realizar una revisión o un test de equipo de tipo 360º.

 

“La prescripción de tareas”

No tiene por qué estar el coach presente en todas las reuniones de equipo, es por ello que puede delegar al mismo el trabajo de acompañamiento o supervisión sin la necesidad de su presencia. Realizando ciertas tareas prescritas por el coach, el equipo puede evaluar los resultados, realizar un informe de los mismos y analizarlos en momentos posteriores a las sesiones de coaching.

Una modificación en el ritmo de las sesiones permite la participación de todo el equipo en el proceso de decisión, ya que éste puede aprender a tratar temas urgentes como cambios operacionales en sus mercados prioritarios incluyendo a todos los miembros del equipo, evitando así, que los no asistentes se sientan marginados. Esto influirá sin duda en la motivación y la reducción de estrés para los miembros del equipo, como una descarga de trabajo para el responsable y miembros influyentes. El coach debe proponer reuniones semanales en las que participe el conjunto del equipo y, meses más tarde, informar al mismo de los progresos obtenidos en el curso de la supervisión del equipo.

 

“Cuando el coach más suscite, sugiera, o recomiende actos entre reuniones o en el curso de estas, más integrará y transferirá, el equipo, los progresos realizados durante las sesiones de coaching en su actividad cotidiana.”

Son estrategias que permiten demostrar que para el equipo es útil trabajar en los problemas fuera de las reuniones que realizan habitualmente, sin embargo, no se debe olvidar la posibilidad de que en el caso de haber dos miembros del equipo afectados por problemas de relación en su trabajo, que además utilizan el tiempo y la energía del equipo para tratarlos, el coach puede designar reuniones a las que sólo acudan los miembros afectados y quizá un tercer intermediario. Además, propone el autor, que se les pida un informe de la evolución de su relación en cada reunión durante los meses consecutivos.

A nivel individual el coach puede pedir también una autoevaluación del progreso, así como la medición de los mismos en los resultados obtenidos colectivos y personales. Una vez que el proceso de coaching se haya extendido a meses o años, es recomendable realizar una evaluación cada seis meses en la que se tenga en cuenta las reuniones realizadas dentro y fuera del lugar habitual de trabajo, y las supervisadas y no supervisadas por el coach.

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