Falsos mitos del coaching de equipos en la actualidad
Gran parte del interés reciente que ha surgido por el nuevo concepto de coaching de equipos en la actualidad, proviene de haber superado los límites que establecen el coaching individual y todo el proceso del desarrollo del liderazgo que ha venido aconteciéndose. Esto ha ayudado a fomentar el liderazgo individual que establece límites y fortalezas, llevando a los equipos de trabajo y directivos a un desarrollo superior, pero desalineados y con un escaso funcionamiento correcto. Es por ello que en numerosos sectores e industrias se pueda observar un desalentador escaseo de liderazgo colectivo y un férreo deseo de mejora efectiva en ellos.
“Esta tendencia ha provocado un notable aumento de organizaciones que proporcionan coaching de equipo directivos, los cuales han adoptado diferentes formas”
– Una combinación de coaching individual para todos y cada uno de los miembros del equipo que contrasta con el empleo de sesiones para el conjunto del mismo.
– El estudio de una serie de temas para los días de trabajo fuera de la oficina para el equipo directivo.
– El coach actúa como asesor del equipo y del proceso en todas o en la mayoría de reuniones periódicas del equipo.
– Una combinación de los tres puntos anteriormente mencionados.
“Supuestos limitantes sobre el coaching de equipos”
Esta confusión e indecisión sobre qué postura adoptar y sobre qué camino andar cuando el coach se dispone a abordar a un equipo se basa en una serie de supuestos limitantes arraigados respecto a los equipos. Una de las razones, según Hawkings, por la que el coaching de equipo no había recibido hasta ahora la suficiente atención, no desarrollándose así tanto como el coaching individual, es porque existen supuestos preconcebidos que no ayudan a la puesta en práctica de la ayuda hacia el equipo y su forma de trabajar. Existen una serie de supuestos que infieren en la forma de pensar de los coaches haciéndola más restrictiva. Esto a su vez, requiere de una respuesta profesional que ayude a contrastar y madurar ciertas ideas. Para ello el autor expone por un lado la mentalidad limitante y la consiguiente respuesta:
1.- “El coaching de equipos solo es necesario cuando se empieza a formar parte del equipo” a lo que el autor responde que los mejores equipos se comprometen a un aprendizaje y desarrollo de por vida.
2.- “El coaching de equipos solo es necesario cuando las cosas se ponen difíciles”, incierto, ya que si la primera vez que tratas de resolver el problema ya actúas con una acción que se presupone como última opción, significa que ya es demasiado tarde.
3.- “El rendimiento del equipo es la suma del rendimiento de los miembros”, el autor señala respecto a esta afirmación que un todo puede rendir más o menos que la suma de sus partes, por lo que es importante centrarse en el valor añadido del equipo.
4.- “El coaching de equipos sirve para que los miembros se relacionen mejor entre sí”, en este caso estaríamos despreciando a los grupos de interés, por lo que es conveniente tener una misión más amplia en la organización.
5.- “El coaching de equipos sirve para que este tenga mejores reuniones”, falso, ya que el rendimiento del equipo tiene lugar cuando el equipo o las partes que lo forman, se comprometen con la tarea colectiva. El autor lo resume como que las reuniones con el campo de entrenamiento, y no el partido.
6.- “El coaching de equipos solo se da fuera del trabajo, en jornadas de trabajo fuera de la oficina”, afirmación muy limitante para lo que conlleva la acción de coaching, ya que ésta puede recurrir a jornadas de trabajo fuera de la oficina pero el desarrollo básico se produce en la oficina entre los miembros de la organización y los grupos de interés.
7.- “El coaching de equipo sirve para que los miembros del equipo confíen entre sí”, la confianza total entre las personas es imposible especialmente en los equipos de trabajo, por lo que hay que aspirar a ganas confianza y así los miembros puedan desvelar el nivel de desconfianza que poseen.
8.- “El coaching de equipos tiene éxito si ayuda a crear un equipo sin conflictos”, la existencia de un exceso de conflictos y la disminución excesiva de éstos no aportan utilidad al equipo, por lo que se debe trabajar con las necesidades contrapuestas que ayudan a la creatividad y la motivación.
9.- “Solo se puede proporcionar coaching a los equipos que trabajan juntos en la misma tarea”, según el autor, un equipo se define por una serie de miembros que tienen un proyecto compartido pero que ellos no pueden realizar individualmente sin una puesta en común.
Es por ello que los autores insisten en aclarar y desmitificar la terminología utilizada, tanto por los mismos coaches como por el resto de miembros de la organización., así los clientes tendrán menos dudas acerca de sus necesidades y de lo que existe disponible para ayudarles a resolverlas. Las diferentes ofertas que en las que se suelen mover los coaches de equipo y las categorías en las que deberían presentar sus servicios son:
– Coaching de grupo de los miembros del equipo
– Desarrollo del equipo
– Formación del equipo
– Facilitación del equipo
– Proceso de consultoría
– Coaching de equipos
– Coaching del equipo directivo
– Coaching transformacional del equipo directivo
– Coaching sistémico del equipo.
En futuros posts se analizarán y explicarán todos y cada uno de los parámetros mencionados anteriormente para ilustrar de una manera concisa y esquemática la manera en la que las organizaciones deben utilizar un coach externo o interno desde dentro del equipo, así como encontrar, seleccionar y trabajar con coaches de equipo.
Recuerda que si quieres saber más sobre nuestros programas de Coaching de Equipos solo tienes que hacer click en el enlace o preguntarnos directamente a través del formulario que te dejo aquí bajo.
